За 18 лет моей работы в области разработки и внедрения прикладного ПО к нам много раз обращались примерно с таким вопросом: “Нам надо небольшую программку для автоматизации работы нашего предприятия. Мы уже выбрали лучшую от лидера в этой области. Сможете внедрить?”. Ну как тут отказаться? Лучшая, да еще и от лидера…
Но, к сожалению, я не припомню сейчас ни одного внедрения подобных программ, которое бы прошло без осложнений и которое можно было бы назвать идеальным, приводя всем в пример. Получив определенный опыт в области автоматизация производства я решил поделится им с Вами, т.к. вопросы продолжают поступать, а объяснить каждому в коротком разговоре о всех нюансах этого процесса не представляется возможным.
Я постараюсь рассказать о том, как надо автоматизировать свое производство и как этого делать не надо. Опишу наш опыт, расскажу о наилучших решения, которые были выработаны в ходе многолетний практики и, надеюсь, предостерегу Вас от ошибок.
Процесс производства чего-либо делится на несколько этапов. Их количество варьируется в зависимости от отрасли, но в каждой присутствуют два основных - планирование и выполнение плана. Довольно часто после этих двух следует третий - сравнение плана с фактическим результатом, на котором мы получаем более достоверную картину происходящего на предприятии. Рассмотрим на конкретном примере.
Перед Вами схема управления производством нефтеперерабатывающего предприятия. Глядя на нее становится ясно, что работа предприятия связана с взаимодействием трех основных служб.
В первую очередь это планово-экономический отдел (ПЭО), в задачи которого входит планирование и ежедневное сопоставление плана с фактом, которое на этом конкретном предприятии называется согласованием материального баланса. Результатом работы этого отдела является ежедневная сводка о фактических запасах и количестве произведенной продукции (план-факт). Кроме того, в этом же отделе разрабатывается и месячный план производства, при составлении которого учитываются рыночные потребности в нефтепродуктах и возможности технологических объектов предприятия. Если в какой-то момент становится понятно, что план производства никак не может быть выполнен принимается оперативное бизнес-решение (ОБР), в соответствии с которым он меняется. Процессы разработки плана производства и принятия ОБР показаны внешними стрелками, т.к. чаще всего они не могут быть завершены внутри ПЭО и должны быть согласованы с высшим руководящим составом предприятия или головной компанией.
Второй участник управления производством - производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который руководствуясь планом производства, его фактическим исполнением (план-фактом), а также оперативной ситуацией на промплощадке принимает решения об изменениях в технологическом процессе. Его основная задача дать персоналу технологических объектов четкие задания - что надо сделать сегодня, чтобы в конце месяца выполнить план производства, т.е. составить календарный (оперативный) план на ближайшие дни. Также ПДО реагирует на различные нештатные ситуации на промплощадке, когда что-то случается на технологических объектах, что может повлиять на все предприятие. ПДО принимают меры, чтобы минимизировать негативные последствия таких инцидентов и не смотря ни на что выполнить план.
И наконец третий участник процесса - персонал, управляющий технологическими объектами. Их можно было бы и не упоминать, если бы не одно НО. Именно с технологических объектов поступает информация о фактическом исполнении заданий полученного из ПДО. И как мы убедимся дальше собрать эти данные автоматически только с помощью средств измерения без участия человека часто бывает просто невозможно.
Таким образом, в общем случае управление производством осуществляется по следующему сценарию. Сотрудники ПДО ежедневно получая от ПЭО оперативные отчеты с данными о фактической работе предприятия вырабатывают решения, выполнение которых приведет к достижению целей поставленных планом производства и передают их в виде календарного плана с производственными заданиями персоналу технологических объектов. Если этот календарный план показывает, что целей плана производства добиться не удается сотрудники ПДО обращаются к сотрудникам ПЭО с просьбой провести корректировку - ОБР и получают от них новый план. Персонал технологических объектов выполняет производственные задания и передает сведения об этом в ПЭО, где они уточняются и используются для составления оперативных отчетов.
На следующий день вся цепочка повторяется снова.
От того насколько хорошо взаимодействуют все службы внутри этой цепочки зависит качество управления предприятием и как следствие его экономические показатели. К сожалению, зачастую это взаимодействие оставляет желать лучшего. И очевидным выходом является автоматизация, в ходе которой и должен быть наведен порядок.
Описанная схема управления производством является частным случаем для компании, занимающейся нефтепереработкой. Это хороший пример, который включает в себя все три этапа и мы будем использовать его в дальнейшем, но это не значит, что предлагаемые здесь решения нельзя применить в других отраслях - в автомобилестроении, в пищевой и текстильной промышленности, т.е. в любой где производство заранее планируется. Думаю, любой руководитель найдет в этих статьях схожие со своим процессом элементы управления и экстраполирует их на свое конкретное предприятие.